Pianificare per innovare

Cosa significa e perché è così importante per un’impresa innovare? Schumpeter, che associa l’innovazione allo sviluppo, la definisce come una nuova combinazione di conoscenze, risorse, strumenti. Solo attraverso l’innovazione può esserci sviluppo. E lo sviluppo è il fine che ogni compagine imprenditoriale dovrebbe avere.

Avendo fornito una definizione di innovazione nel contesto economico, è ora necessario comprendere come essa in una dinamica aziendale possa assumere diverse forme. È importante infatti distinguere tra innovazione procedurale, strutturale e tecnologica.

L’innovazione procedurale si focalizza principalmente sui diversi approcci che gli imprenditori impiegano nell’affrontare le diverse sfide e lo sviluppo aziendale. Essa, idealmente più astratta, si differenzia dall’innovazione strutturale, più concreta, che si focalizza invece sul miglioramento dei processi e delle tecniche di produzione. L’innovazione tecnologica invece si riferisce all’introduzione di nuove tecnologie o al miglioramento significativo di tecnologie esistenti. Ognuno di questi livelli di innovazione è fondamentale per costruire una base solida sulla quale sviluppare un’impresa.

Ma perché la pianificazione, e più nello specifico il business plan, sono essenziali per innovare? Abbiamo identificato 3 motivi:

1. Definisce obiettivi chiari: La pianificazione aiuta a stabilire obiettivi specifici e misurabili, orientando l’innovazione verso risultati concreti.
2. Gestisce risorse: Consente un uso efficiente delle risorse, sia finanziarie che umane, massimizzando il ritorno sugli investimenti in innovazione.
3. Riduce i rischi: Anticipa potenziali sfide e ostacoli e riduce il rischio associato ai nuovi progetti.

Per questo il commercialista, nel momento in cui aiuta l’imprenditore a comprendere le migliori strategie per innovare e sviluppare la propria azienda, deve “fare” pianificazione aziendale.

Ma qual è l’approccio metodologico migliore per “fare” pianificazione aziendale? Non esiste, nel mondo della consulenza, una pratica dogmatica. Sicché vi è da considerare, nel valutare l’approccio, non solo il fine di tale pianificazione, ma lo scopo.

Una prassi consolidata vuole il business plan come uno degli strumenti principali per “fare” pianificazione aziendale. Esso è infatti fondamentale per delineare in modo dettagliato la strategia, le previsioni numeriche, e le azioni operative future dell’impresa. Cionondimeno, esso dovrebbe pianificare le risorse necessarie per il raggiungimento degli obietti di sviluppo della compagine imprenditoriale. È quindi uno strumento necessario, che idealmente fornisce una “mappa stradale” per la crescita e il successo aziendale.

È doveroso, a questo punto, fornire due precisazioni:

1. Il business plan non serve solamente ad eventuali finanziatori o investitori, ma soprattutto all’imprenditore stesso. È lui stesso che deve credere nel progetto di impresa e nella visione di sviluppo esplicata nel documento. Il business plan serve come raccoglitore della visione imprenditoriale di lungo termine, non come un insieme di carte la cui compilazione è fine a sé stessa.
2. Il business plan non deve contenere solamente proiezioni economiche, ma strategia e pianificazione qualitativa. Le previsioni finanziarie, specie per le start-up e le piccole-micro imprese sono per natura estremamente imprecise. Servono solo a fornire dei range di riferimento. Quello che viene maggiormente valorizzato è la proiezione strategica che l’imprenditore ha della sua azienda. La sua filosofia, i suoi core values, i suoi goals di sviluppo sul medio-lungo.

Fornire ora una procedura per strutturare una strategia e una pianificazione qualitativa è impossibile. Sia per la brevità del presente lavoro, che per la moltitudine di approcci che andrebbero considerati. Ciononostante, è interessante analizzare uno strumento che a nostro avviso, nella logica di una pianificazione volta a “fare” innovazione aziendale, è utile come base per la realizzazione di un approccio qualitativo.

Michael Hammer, professore al Massachusetts Institute of Technology (MIT), e James Champy, nel loro libro Reengineering the Corporation, idealizzarono uno strumento strategico chiamato “Business process redesign”. Questo è, a nostro modico parere, uno dei migliori framework per pianificare l’innovazione, soprattutto per quanto concerne l’aspetto strutturale, da inserire all’interno del business plan.

I passaggi chiave del “Business process redesign” sono riassumibili in 4 fasi principali:

1. Valutazione dei processi correnti: Il primo passo nel BPR è valutare i processi attuali. Questo implica riconoscere se vi sia necessaria una revisione completa o se siano sufficienti miglioramenti incrementali. Durante questa fase, è importante raccogliere le opinioni di coloro che sono coinvolti nei processi stessi.
2. Identificazione dei problemi nelle attività correnti: Dopo aver compreso la struttura dei processi esistente, si cercano le opportunità di ottimizzazione. Queste possono includere ritardi, errori, problemi di qualità, output inconsistenti o spese non necessarie. Queste aree possono diventare gli obiettivi per la riprogettazione.
3. Definizione dei cambiamenti necessari nei procedimenti: A questo punto, si passa dalla teoria alla pratica. Avendo già un elenco di problemi con i processi correnti, ora è necessario ideare soluzioni a tali problemi. Questo significa costruire una versione completamente nuova dei processi, utile a corregge le problematiche sorte nella fase 2.
4. Definizione dei KPI: Prima o poi, sarà necessario comprendere come i nuovi processi si stiano comportando rispetto alle versioni precedenti. A questo scopo, è necessario definire indicatori chiave di prestazione (KPI). Questi potrebbero includere le riduzioni dei tempi del singolo processo, riduzioni dei costi, miglioramenti nei numeri di vendita o nelle conversioni di marketing, o migliori valutazioni della soddisfazione dei clienti. Le KPI vanno strutturate sulla base del processo preso in analisi.

La possibilità di revisione che questo strumento offre, consente al consulente di fornire uno strumento utile a sviluppare un’innovazione positiva per il processo aziendale. Sebbene lo strumento stesso necessiti di un adattamento al singolo caso studio, esso è uno strumento necessario da includere, secondo noi, nella totalità dei piani di programmazione aziendale.